Wir gewinnt

Stimmt nicht, sagt Verhaltensökonom Matthias Sutter. In seinem neuen Buch „Gemeinsam stark“ zeigt er zusammen mit OeNB-Gouverneur Martin Kocher, dass Kooperation der eigentliche Motor unseres Wohlstands ist. Ein Gespräch darüber, warum das vermeintliche Nullsummenspiel ein moralischer Freibrief für Egoisten ist, weshalb Führungskräfte Trittbrettfahrer sanktionieren müssen und warum Kooperation produktiver ist als Ellbogenmentalität.

eco.nova: Wir leben heute in einer Gesellschaft, die von Ich-AGs dominiert wird. Ellbogenmentalität, Brinkmanship und ein Hang zur Egozentrik scheinen belohnt zu werden. Das gilt für die ökonomische, aber noch mehr die politische Sphäre. Dabei zeigen Sie mit Ihrem Buch, dass Kooperation besser ist als Alleingänge. Warum werden wir dann nicht von Teamplayern geführt? Warum sitzt im Weißen Haus kein Teamplayer? Matthias Sutter: Es gibt interessante Befunde, die erklären können, warum wir in den USA weniger Teamplayer sehen – nicht nur Donald Trump. Es hat sich dort die Vorstellung verfestigt, dass das Leben ein Nullsummenspiel ist: Was der eine bekommt, wird dem anderen weggenommen. Diese Haltung erklärt, warum man auf Konkurrenz setzt und nicht auf Kooperation. Das Nullsummenspiel ist der moralische Freibrief für schrankenlosen Egoismus. Wir Ökonomen bezeichnen Kooperation als Positivsummenspiel. Wenn man kooperiert, kann man Ziele erreichen, die man allein verfehlen würde. Der Kuchen wird dadurch größer. Deshalb ist unser Buch auch ein Plädoyer für Kooperation. Ich bin davon überzeugt, dass unsere Welt den Regeln eines Positivsummenspiels gehorcht.

Woher rührt diese falsche Vorstellung von der Welt als Nullsummenspiel? Wir wissen nicht genau, warum dieses Denken zugenommen hat. Es untergräbt Kooperationsbereitschaft und macht die Welt unsicherer. Wir wissen seit 200 Jahren, dass der internationale Handel ein Positivsummenspiel ist. Trump interpretiert ihn aber eindeutig als Nullsummenspiel und setzt mit seiner Zollpolitik Maßnahmen, die einen großen Teil seiner Wähler schädigen.

Damit wäre das geklärt: Es ist gut belegt, dass Kooperation für alle Beteiligten vorteilhaft ist. Was muss getan werden, um der Fähigkeit und dem Willen zur Zusammenarbeit eine gute Basis zu bereiten? Die beste Basis dafür wird tatsächlich zu Hause gelegt. Durch Eltern, die einen kooperativen Erziehungsstil vorleben. Kooperationsfähigkeit korreliert auch mit dem Bildungsgrad der Eltern. In der Kindheit wird der Grundstein gelegt. Die gute Nachricht ist, dass die Kooperation in einer wirtschaftlich und politisch stabilen Gesellschaft tendenziell mit dem Lebensalter selbst dann zunimmt, wenn man nicht so sozialisiert wurde. Neben dem guten Beispiel funktionieren auch Anreize, sich kooperativ zu verhalten. Das können Zuckerbrot oder Peitsche sein. Gruppenzugehörigkeit korreliert auch mit der Kooperationsbereitschaft. Je stärker man sich mit einer Gruppe identifiziert, umso kooperativer verhält man sich. Mitbestimmungsmöglichkeiten sind auch ein Faktor. Wichtig ist überdies der Zeithorizont: Ist absehbar, dass länger zusammengearbeitet wird, nimmt die Bereitschaft zur Kooperation zu, weil auch die erwartbaren Gewinne größer sind. Deshalb sind Teams, die kurz vor der Auflösung stehen, zuletzt auch nicht mehr allzu kooperativ.

Sie haben auch strukturelle Faktoren genannt. Wie viel soziale Ungleichheit verträgt eine Gesellschaft, bevor der Kooperationswille kippt? Es gibt keinen genau definierten Grad an Ungleichheit, an dem der Kooperationswille kippt. Sehr große Ungleichheit innerhalb von Gruppen ist allerdings der Kooperation nicht förderlich, weil sich jene, die weniger davon profitieren, die berechtigte Frage stellen, warum sie denn überhaupt noch mitarbeiten sollten. Es gibt dazu eine gute Studie aus dem Profifußball: Sind die Gehaltsunterschiede in einem Team sehr groß, rennen die schlechter bezahlten Jungs nicht mehr ganz so viel. Auch wenn die These in der Wissenschaft durchaus umstritten ist: Die gefühlte soziale Ungleichheit nimmt zu. Das ist ein wichtiger Punkt. Kooperation hat ganz viel mit Wahrnehmung zu tun. Wird die Welt als zunehmend unfair wahrgenommen, trägt das nicht zur Kooperation bei.

Reden wir über Vertrauen. Welche Rolle spielt Vertrauen in der Kooperation? In der wissenschaftlichen Literatur sind die beiden relativ scharf getrennt, obwohl das aus unserer Sicht – aus Martin Kochers und meiner – eigentlich zusammengehört. Kooperation ist stark auf den Vertrauensvorschuss angewiesen. Eine der wichtigsten Einsichten aus der Kooperationsforschung ist, dass sehr viele Menschen auf bedingte bzw. konditionale Kooperation setzen: Meine Kooperationsbereitschaft steigt, wenn ich glaube, dass sich mein Gegenüber ebenfalls kooperativ verhalten wird. Man legt sein Schicksal dabei ein Stück weit in die Hände eines Anderen, dessen Handeln man nicht direkt beeinflussen kann. Das ist Vertrauen.

Vertrauen schenken klingt zunächst einmal naiv, weil es in der heutigen Welt nichts geschenkt gibt. Warum ist das aber grundsätzlich rational und zahlt sich auch ökonomisch aus? Ich habe viele Sommer in der Glasfabrik meines Onkels gearbeitet, der seine Verträge mit Handschlag besiegelt hat. Da brauchte es keine Juristen und Notare, er hat darauf vertraut, dass sich seine Partner an die Abmachungen halten würden. Mein Onkel hat aber nicht blind vertraut – das wäre tatsächlich naiv gewesen –, denn schließlich ist auch ein mündlicher Vertrag ein Vertrag, dessen Einhaltung gerichtlich eingeklagt werden kann. Handschlagqualität macht wirtschaftliche Entscheidungen sehr viel schneller und damit effizienter. Wir Ökonomen sprechen davon, dass das die Transaktionskosten senkt. Deshalb tut Vertrauen unserer Wirtschaft gut. Eine internationale Studie hat gezeigt, dass Volkswirtschaften, in denen das Vertrauen größer ist, höhere Wachstumsraten aufweisen als misstrauische. Vertrauen ist nicht nur zwischenmenschlich betrachtet eine schöne Emotion, sondern macht unser wirtschaftliches Handeln effizienter. Ein letzter Satz noch zur Naivität: Martin Kocher und ich leiten seit vielen Jahren Forschungsteams. Unsere Devise war immer: Wir vertrauen unseren Leuten bedingungslos, bis sie uns erfolgreich das Gegenteil bewiesen haben. Wir arbeiten mit Vertrauensvorschuss, sind aber nicht blauäugig. Wir schauen auch hin.

Es heißt: Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser. Das ist wirklich falsch Das ist Micromanagement, das Vertrauen zerstört. Vertrauen ist besonders dann erfolgreich und kann wachsen, wenn es Kontrollmöglichkeiten gibt. Die darf man allerdings auf keinen Fall überstrapazieren. Es reicht aus, wenn es ein Bewusstsein dafür gibt, dass kontrolliert werden kann.

Noch einmal zurück zu Ihrem Onkel: Es wird in unseren Breiten sehr ausdauernd über den Bürokratieabbau gesprochen. Ein Handschlag ist maximal unbürokratisch – und produktiv. So ist es. Ich möchte aber die Bürokratie in Schutz nehmen: Bürokratie an sich, als Regelung von Verfahrensschritten, ist positiv zu sehen, weil sie die diskriminierungsfreie Behandlung aller Bürger garantiert. Das ist grundsätzlich gut. Es ist mir allerdings auch schon passiert, dass ich auf einem österreichischen Formular mehrmals meinen Wohnsitz angeben musste. Das ist einfach nur dämlich. Ich halte es auch für über das Ziel hinausgeschossen, wenn Mittelständler in der EU die Lieferanten der Lieferanten ihrer Lieferanten kontrollieren müssen. Das ist nicht gut für den Wirtschaftsstandort.

Ihr Ausritt zur grundsätzlichen Verteidigung der Bürokratie, der Lieblingsfeind im politischen Diskurs, ist ehrenwert. Kommen wir zurück zur Sache: Kooperation erodiert ohne Sanktionsmöglichkeit langsam. Ist ein Kuschelkurs in Unternehmen langfristig der Tod der Kooperation? Ich fürchte ja, auch wenn wir alle gern das Gegenteil glauben möchten. Führungskräfte sind dann gut, wenn sie ein breites Instrumentarium zur Verfügung haben, das über Sanktionsmöglichkeiten hinausgeht. Stellen wir uns ein zehnköpfiges Team vor: Alle bis auf eine Person arbeiten gemeinsam daran, ein Projekt zum erfolgreichen Abschluss zu bringen. Dann ist es Aufgabe einer Führungskraft, diese Person darauf aufmerksam zu machen, dass ihr Verhalten nicht erwünscht ist. Das ist bereits Teil der Sanktion. Die wenigsten Menschen mögen es, wenn man ein unangenehmes Gespräch mit ihnen führt. Sie verändern daraufhin ihr Verhalten im Sinne der sozialen Norm und werden kooperativer. Wenn man nichts gegen Trittbrettfahrer unternimmt und stattdessen auf Schweigen, Laissez-faire und Kuschelkurs setzt, demotiviert man alle Kooperativen. Das ist unglaublich wichtig und wird leider häufig übersehen.

Gibt es in der Kooperationsbereitschaft denn so etwas wie soziodemografische Unterschiede? Oder kulturelle? Oder geschlechtliche? Wir sehen immer wieder, dass die Kooperationsbereitschaft bei höher gebildeten und reicheren Menschen größer ist. Es gibt den verbreiteten Irrtum, dass es Ellbogenmentalität braucht, um nach oben zu kommen. Die Arbeitsmarktökonomie zeigt Gegenteiliges: Je kooperativer jemand ist, desto eher steigt er auf. Natürlich gibt es immer wieder Fälle, bei denen man sich fragt, wie jemand bloß in die Position gelangen konnte, die er einnimmt. Das widerlegt nicht die Statistik, die klar zeigt, dass es sich auszahlt, kooperativ zu sein.

Sind Frauen etwa die besseren Kooperiererinnen? Dazu findet man in der wissenschaftlichen Literatur alles Mögliche: Frauen sind besser, schlechter, beide Geschlechter sind gleich. Dieses Muster in den Daten spricht dafür, dass es tatsächlich keinen signifikanten Unterschied gibt.

Wir entfernen uns international wieder von einem System, das auf Kooperation und gemeinsamen (völker)rechtlichen Normen beruht. Might makes right heißt die neue Devise. Warum hat die Kooperation momentan so einen schweren Stand, obwohl sie – man nehme die Globalisierung – riesige Wohlstandsgewinne gebracht hat? Selbst jemand wie Donald Trump könnte mehr bewegen, wenn er die Zusammenarbeit und nicht die Konfrontation suchen würde. Ein gemeinsames Amerika und Europa haben auf der Weltbühne mehr Gewicht. Ein anderes Beispiel: Wenn Taylor Swift und Ed Sheeran einen gemeinsamen Song aufnehmen würden, profitieren beide davon, obwohl sie es eigentlich gar nicht nötig haben. Auch für sich genommen starke Player gewinnen durch Kooperation.

Der Klimawandel bedroht die Zivilisation. Die Beherrschung der Klimawandelfolgen braucht internationale Zusammenarbeit, für die es momentan keine tragfähige Grundlage zu geben scheint. Das lässt eine effektive globale Kooperation illusorisch erscheinen. Dem muss ich leider zustimmen.

Ich hätte mir Widerspruch erhofft. Lassen Sie es mich etwas positiver formulieren: Intertemporale Probleme sind so etwas wie die Königsklasse des Kooperationsproblems. Der Klimawandel ist wahnsinnig komplex. Außerdem können einzelne Staaten kaum messbare Auswirkungen erzeugen. So entsteht ein Gefühl der Ohnmacht. Das reduziert die Anreize zur Kooperation. Dem Klimawandel als intergenerationale Herausforderung wird man – diese These vertreten wir in unserem Buch – mit Technologie begegnen müssen, die aber heute – oder besser noch gestern – entwickelt werden muss. Vor 20 Jahren war das Narrativ: Lasst uns doch Weltmarktführer bei Greentech werden, auch deshalb, um unseren Wohlstand zu sichern. Heute herrscht dagegen eine Verbotskultur vor, die mit Einschränkungen operiert. Das macht es bedeutend unattraktiver, die Menschen zum Mitmachen zu bewegen. Wir sollten uns aber überlegen, wie wir Umweltschutz und Profitabilität vereinen können. Dafür bräuchte man mehr Fridays for Education statt Fridays for Future, denn jeder verlorene Schultag kostet Humankapital.

Das klingt sehr technologie- und fortschrittsoptimistisch. Haben Sie denn schon eine These, wie die Interaktion mit der Maschine, sprich die Künstliche Intelligenz, sich auf das menschliche Kooperationsvermögen auswirken wird? Ich weiß noch nicht, was ich davon halten soll. Die Frage ist aber sehr spannend.

Sie haben mit Martin Kocher trotz unterschiedlicher Teepräferenzen – Sie sind im Team grüner Tee, Martin Kocher trinkt Schwarztee – viele Jahre lang zusammengearbeitet und auch dieses Buch geschrieben. Ist einer von Ihnen beiden im Zuge Ihrer Zusammenarbeit Trittbrett gefahren? Nie im Leben. Wir haben uns in Innsbruck ein Wochenende kaserniert und uns überlegt, wie wir das Buch strukturieren werden. Wir haben uns die Arbeit aufgeteilt und es bestand nie auch nur der leiseste Zweifel daran, dass jeder seinen Beitrag leisten würde.

Das klingt vortrefflich. Würden alle so kooperieren wie Kocher und Sutter, wären wir wohl kollektiv bereits einen Schritt weiter? Ich glaube, ja.

Interview: Marian Kröll
Fotos: Dino Bossnini